Mitarbeitermotivation

Möglichkeiten der intrinsischen Mitarbeitermotivation im Betrieb

3.1. Die Bedürfnispyramide von Maslow

Ursprünglich wurden Bedürfnistheorien an Mangelzuständen ausgerichtet. Diese Theorien sind aber zunehmend kritisiert worden und zwar nicht nur wegen ihrer Triebmetaphorik, sondern vor allem, weil sie viele offenkundig bedeutsame Phänomene menschlichen Verhaltens nicht fassen können. Menschliche Neugierde, spielerische Bestätigung, Lust an der Herausforderung, Interesse am Lernen o.ä. sind alles keine Motive, die auf Beseitigung eines Mangelzustandes drängen.[8] Im Gegenteil, sie stellen sogar Spannung her. Man spricht von Anregungs- oder Abundanzmotiven.[9] Als einen Versuch, beide Motivarten in einer Theorie zusammenzuführen, kann das populäre Modell des amerikanischen Psychologen Abraham Maslow gelten.[10] Die Theorie unterscheidet fünf allgemeine Klassen von Bedürfnissen, die im Hinblick auf ihre Dringlichkeit hierarchisch geordnet sind (vgl. Abb.). Sie unterscheidet sich damit von Ansätzen, die die motivationale Dynamik nur auf eine einzige Triebfeder zurückführen (z.B. das Machtmotiv oder das Leistungsmotiv).

Die fünf Bedürfnisklassen nach Maslow können kurz in folgender Weise charakterisiert werden:

1. Die Grundbedürfnisse (V) umfassen das elementare Verlangen nach Essen, Trinken, Kleidung und Wohnung. Ihr Vorrang vor den übrigen Bedürfnisarten ergibt sich aus der Natur des Menschen.

2. Das Sicherheitsbedürfnis (IV) drückt sich aus in dem Verlangen nach Schutz vor unvorhersehbaren Ereignissen des Lebens (Unfall, Beraubung, Krankheit etc.), die die Befriedigung der Grundbedürfnisse gefährden können.

3. Die sozialen Bedürfnisse (III) umfassen das Streben nach Gemeinschaft, Zusammengehörigkeit und befriedigenden sozialen Beziehungen.

4. Wertschätzungsbedürfnisse (II) spiegeln den Wunsch nach Anerkennung und Achtung wider. Dieser Wunsch bezieht sich sowohl auf Anerkennung von anderen Personen als auch auf Selbstachtung und Selbstvertrauen. Es ist der Wunsch nützlich und notwendig zu sein.

5. Als letzte und höchste Klasse werden die Selbstverwirklichungsbedürfnisse (I) genannt. Damit ist das Streben nach Unabhängigkeit und nach Entfaltung der eigenen Persönlichkeit gemeint.

Die pyramidale Anordnung bedeutet nicht nur, dass die „unteren“ Bedürfnisse im Entwicklungsprozess früher in Erscheinung treten, sondern auch, dass sie in einem engeren Sinne physiologisch bestimmt sind und deshalb auch weniger individuelle oder soziale Ausdrucksvarianz kennen. Der Maslowsche Ansatz baut auf zwei Thesen auf, dem Defizitprinzip und dem Progressionsprinzip.

Das Defizitprinzip besagt, dass Menschen danach streben, unbefriedigte Bedürfnisse zu befriedigen. Ein befriedigtes Bedürfnis hat keine Motivationskraft.

Das Progressionsprinzip besagt, dass menschliches Verhalten grundsätzlich durch das hierarchisch niedrigste unbefriedigte Bedürfnis motiviert wird. Der Mensch versucht zunächst, seine Grundbedürfnisse zu befriedigen. Ist das geschehen, dann bedeuten diese keinen Handlungsanreiz mehr. Gesättigte Bedürfnisse bauen keine Spannungszustände auf, zu deren Beseitigung Kräfte mobilisiert werden. Im Motivationsprozess werden deshalb die nächsthöheren Motive, die Sicherheitsbedürfnisse, aktiviert. Dieser Prozess setzt sich fort bis zum Bedürfnis Selbstverwirklichung, wobei für dieses Bedürfnis in Abkehr von der Sättigungsthese postuliert wird, dass es nie abschließend befriedigt werden kann. Letzteres stellt also einen Bedürfnistypus besonderer Art dar, Maslow nennt sie Wachstumsbedürfnisse im Unterschied zu den Defizitbedürfnissen. Dieser Lauf der Motiventwicklung wird gestoppt, wenn auf einer der bezeichneten Ebenen keine Befriedigung des Bedürfnisses erfolgt. Das nächsthöhere Bedürfnis wird dann nicht verhaltensbestimmend.[11]

[8] Vgl. etwa Berlyne, D.E., Curiosity and exploration, in: Science 153 (1966), S. 25-33

[9] Vgl. Kretch, D./Crutchfield, R.S. u.a. Grundlagen der Psychologie, Bd. 5 (Übers. a.d. Engl.), Weinheim/Basel 1985, S.26 ff.

[10] Vgl. Maslow, A., Motivation and personality, New York 1954, S. 388 f.

[11] Vgl. Steinmann/Schreyögg, Management: Grundlagen der Unternehmensf., 5.Auflage, S 496 ff.
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